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谈谈机械制造企业ERP的应用与实施

谈谈机械制造企业ERP的应用与实施 2011： 企业资源计划（ERP）简介概念：ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的缩写，这一观念最初是由美国的Gartner Group公司在20世纪90年代初期提出的，并就其功能标准给出了界定。ERP作为企业管理思想，也是一种新型的管理模式，一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。为此在不到十年的短暂时间内，它很快就被人们认同和接受，并为许许多多的企业带来了丰厚的收益。最初，Gartner Group公司是通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，包括如下四个方面：超越了MRP-Ⅱ的范围和集成功能，图1是MRP-Ⅱ的逻辑流程，图2是ERP示意图；

图1 MRP-II的逻辑流程注：ITEM项目，BOM物料清单，Process，工艺数据，MPS主生产计划，RCCP粗能力需求计划，MRP物料需求计划，CRP能力需求计划

图2 ERP示意图注：PDM产品数据管理，EDI电子数据交换，BPR企业流程重组，CRM客户关系统管理，EB电子商务，HRM人力资源管理，SCM供应链管理，DSS决策支持系统EM设备管理，QM质量管理

支持混合方式的制造环境；支持动态的分析决策能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境。2）ERP的特徵：ERP最初是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRP-Ⅱ（制造资源计划）的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动，以及制造商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分为几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，这样就从管理范围的广度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点跨国经营运作。同时，由于企业所追求的目标是利润最大化，而现代企业管理的核心是动态地对企业进行控制，其具体表现为企业的动态利润分析，在外观上，追求利润，而其内涵则是追求企业资源的合理高效利用。为此，在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上升到对价值链的控制，例如，全球首位的ERP系统软件供应商，德国SAP公司的产品R/3在其4.0版本中就已实现了从供应链向价值链控制的转换。我国机械制造企业应用ERP的经验我国MRP-Ⅱ/ERP的应用和发展过程大致可分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。启动期。这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-Ⅱ的引进、实施及部分应用阶段，由于受多种条件的制约，应用效果有限，被人们称为“三个三分之一论”阶段：即“国外的MRP-Ⅱ软件三分之一可以用、三分之一修改后可以用、三分之一不能用”。为了改善管理落后的状况，机械行业的一些机床厂、汽车厂先后从国外引进了MRP-Ⅱ软件，成为MRP-Ⅱ在中国应用的先驱者，但由于条件的制约，它们曾走过了一段坎坷而曲折的道路。成长期。这一阶段大致是从90年至96年，其重要特征是MRP-Ⅱ在中国的应用与推广取得了较好的成绩。成熟期。该阶段是从97年开始至今，其主要特点是ERP的引入并成为主角。应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，应用效果有了明显提高，因而进入了成熟阶段。ERP是一种面向企业供应链的管理，在计算机技术上ERP还为用户提供了图形用户界面、关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术，具有开放性和可移植性以及第四代语言和用户开发工具等，为企业的科学管理开辟了新的天地。机床行业应用成功的实例渖阳第一机床厂的ERP项目。这是从80年代开始实施，由德国工程协会赞助300万马克与我国自筹200万马克的企业管理信息化工程。在当时机械部、机床局、辽宁省、渖阳市的大力支持下，通过渖阳第一机床厂的努力，把一个完全按原苏联模式管理的机床制造企业，转变为用计算机进行全面的生产计划管理企业。其中也遇到了很多困难：- 软件未汉化，全屏幕的外文；- 生产计划原以台份下达，改为MRP的以零件下达计划；- 生产系统计划、库存、作业调度，都在计算机上进行，人员不习惯；- 由于没有汉显，所有物料信息全部采用编码；- 采用先进的计划评审技术，矩阵作业计划等。由于当时厂长沈同昌同志的高度重视，在实施过程中，一把手每天亲自了解，掌握处理实施中的问题，像抓产品生产一样的抓计算机应用项目（每天上班半个小时召开项目调度会），加上实施人员多次去德国培训，不但掌握了源程序，也掌握了MRP的计划原理与方法。在应用程序上修改了近80万条语句，使软件适合中国的情况。另一方面组织大量的技术管理人员理顺了生产所需的基础数据，进行规范化、标准化编码处理，为项目的实施创造了条件，经过五年的努力，于1985年进行鉴定与验收，后又经过二年的努力把MRP系统提高到MRP-Ⅱ水平，至今已十七、八年，一直顺利运行，并且通过计算人员的努力已将软件移植到微机上，在辽宁、渖阳地区推广。济南第二机床厂以成组技术为基础的企业信息化项目，从1979年开展成组技术的应用研究，在部、局、省、市的支持下，把计算机技术的应用与先进制造技术的基础——成组技术的应用结合起来。从1979年~1985年，把一个封闭的单件、小批生产作业方式的多品种大型机床企业，改造为开放型的，柔性的现代化生产系统，满足了多品种发展与市场的需求，为今后几十年的企业发展奠定了基础。在这一系统的改造中充分应用了信息技术，开发了产品目录编制（BOM）、计算机辅助成组技术的分类编码，从工艺路线编制、工艺规程设计、材料定额计算的CAPP到生产能力平衡、成组单元的生产计划、作业统计形成了一个从设计目录起到车间作业统计的集成的生产系统。项目的建设成功，提高劳动生产率25%，产品废品率从1.09%下降到0.79%，加工成本从4.3元/小时下降到1.5元/小时，实现了工艺设计的标准化，用447个标准工序，满足了上万个加工零件的加工，工艺编制从2小时30分/件，下降到1~2分/件，由于这项目的成功，带动了企业信息化的开展。在CAD方面，从零件设计到有限元分析、干涉检查的CAD技术的应用，在管理上开展了以MRP-Ⅱ为核心的ERP系统。从1993年起工厂生产系统已不用纸质的设计、工艺文件，全部信息进入计算机，全厂实现无台账的管理。保证该厂20多年持续的发展，成为行业的排头兵。北京第一机床厂，该厂也从80年代初开始开展企业信息化，通过国家“863”CIMS工程，目前已成为国内CIMS应用最优秀的示范企业，获得了美国工程师协会CIMS企业应用奖，为我国企业的信息化树立了榜样。通过以上三个企业信息化成功的实例，说明了企业信息化风险与成功同在，只要企业领导重视，按照系统开发的原则，认真贯彻中央信息化带动工业化的方针，调动实施人员的积极性和全厂职工的努力，系统建设完全可以成功。我国企业应用ERP主要存在的问题投入与回报不匹配；初级项目应用成功率高，如财务电算化等；较高层的应用项目成功率低，如ERP。存在问题的原因企业对信息化认识不足，尤其对中央在80年代已经提出“用微电子技术改造传统企业”认识不深，不全面，没有把企业信息化工作看成为企业最根本、最彻底的改造之一，把企业信息化作为一般技术措施；“一把手工程”贯彻不力；无系统规划，单项应用，造成信息化孤岛，系统不集成；没有与其他先进制造技术、管理技术相结合，应用不深化；重视管理上的应用，轻技术上的应用，尤其是在工艺设计中的应用；培养人材不系统；重硬件，轻软件。谘询服务体系不键全。21世纪我国机械制造企业实施ERP的途径从企业信息化效益分析，确定企业实施ERP途径企业信息化效益分析如表1，通过企业信息化效益分析，合理安排企业信息化的实施步骤与策略，是保证ERP系统顺利实施与取得实效的ERP解决方案的关键。

实施ERP途径全面制订企业信息化规划与实施方案，明确系统总目标，各分系统、子系统的关系，企业信息化规划与实施方案请看本刊2005年3月号“机械制造企业信息化规划与设计”。明确企业信息化规划实施的技术路线—优化产品设计与工艺设计，为实施ERP取得实效打好基础物料流的优化必须依靠信息流的优化，产品开发与设计永远是龙头，没有适销对路的产品，再先进的工艺装备、再高度集成的管理信息系统也无用武之地。但是设计出好的产品还需要能够制造出精品，否则仅有了好的设计，制造工艺不能保证所设计产品的性能和质量，不能按市场的需要及时提供，制造工艺不合理，成本高，同样产品也会失去市场。因此在采用CAD的同时还要充分利用计算机辅助工艺设计CAPP系统，采用适用性强的柔性加工设备，这是提高企业竞争能力的另一重要内容。只有有了良好CAD/CAPP才能解决以上几个方面，为实施ERP取得实效打好基础。—系统集成是解决ERP实施中的关键之一“数据问题”必须首先解决CAD与CAPP中的信息能自动为ERP提供准确、完整、规范的数据，这尤其对于多品种生产企业更为重要，否则将成为ERP实施过程中的障碍，所以应用好PDM模块解决CAD/CAPP与ERP的集成。企业信息化的程序首先是实施CAD/CAPP/PDM，根据其实施情况和应用效果，然后在此基础上实施ERP就有了保证。不强调这一点，企业信息化只提实施ERP这将重演我国最近20年来MRPⅡ有80%以上的企业应用不理想的状况，这一点必须引起各界的重视。制造业信息系统方案：如图3

提高开发人员、企业全体员工的素质，建立合理的企业信息化组织体系领导决策者及系统分析人员是关键，国内外都称企业信息化工程是“一把手工程”，没有“一把手”的支持与决策，系统不可能圆满成功，国内外经验证明，建立企业信息化系统的企业，最高决策者必须是“参加者”，不能是“旁观者”，为此领导决策者必须具体作好以下工作：领导并组织建立本单位、本部门的信息化系统与企业信息化组织，亲自参加系统开发建设的组织领导；能积极主动地改造企业传统的状态，使之适应信息化系统的需要；在工作中，要实际使用系统提供的数据、信息，去处理、决策企业生产经营中的问题。其次是企业信息化系统的具体负责人，他是系统开发工作的具体组织、计划、与管理的负责人，也是系统分析人员，必须作好以下工作：负责或参与整个系统调查、分析、与设计；协调近期目标与长远目标的关系；协调各分系统与企业各业务系统的关系；协调软件、硬件的关系；协调自开发与引进的关系；负责整个系统的实施，处理实施过程中的计划、协调与进度控制。切实做好标准化工作计算机信息系统与人工系统的最大区别在于计算机信息系统要求进入系统处理的数据必须按照计算机信息系统的标准，否则计算机信息系统无法处理，而人工系统自由度大，即使人工系统对数据也有规定或标准，但不一定合符计算机信息系统的要求，所以作好按信息系统要求开展数据标准化工作与工作程序的标准化工作非常重要，这是系统建立与维持运行的重要保证。实施ERP与进行BPR相结合ERP是以现代市场经济条件下发展起来的企业经营管理理念、管理思想、管理方法为基础，在计算机、网络与信息技术支持下的企业经营管理软件系统。制造业的ERP系统是以MRPⅡ为核心，以优化企业内部及外部环境，充分利用企业内部及外部资源，达到全面优化经营的目的。为此在实施过程中必然会与传统的管理理念、管理思想、管理方法发生矛盾，传统的组织机构、人员分工以及规章制度不一定能适应ERP系统的要求，所以实施ERP必须对不适应的管理理念、管理思想、管理方法和传统的组织机构、人员分工以及规章制度进行改造，才能保证ERP的顺利实施并取得实效。而BPR（企业流程重组）的理念、思想、方法正符合实施ERP的需求，这说明了先进管理理念、思想、方法与先进计算机及信息技术相结合，是企业信息化成功的必由之路。(end)

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