帕玛拉特兵败中国内幕看跨国公司的傲慢与偏见调整阀

帕玛拉特兵败中国内幕看跨国公司的傲慢与偏见

帕玛拉特兵败中国内幕看跨国公司的傲慢与偏见 2011： 一个资产上百亿美元跨国公司的傲慢与偏见，以及它在中国市场的衰落轨迹 在帕玛拉特中国公司的多位前市场部高级管理人员看来，自1995年意大利乳业巨头帕玛拉特进入中国市场以来，一直在盈亏线上挣扎的原因，可以用一个词来概括，——“折腾”。

“折腾”首先体现在高层人员的频繁变换上：比如，1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，至今已经换了5位经理，平均一年换一个。

而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。

2002年大震荡

2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。

“据我们了解，当时颜总并不想退。”总部设在北京的帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说。

“颜总在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力，我们从他身上可以学到很多管理经验。他也曾经和我们一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的最终决策，而且最后落得提前出局的结果。”这位管理人员回忆说。

随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。

2002年底，当帕马拉特中国公司人事部的工作人员，正和同事们一起忙着从南四环搬到南三环公司办公新址时，谁也没有想到这真的成了他们新命运的开始。在新址办公的第一天，Alan从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益（Redundancy）为由，进行部门裁撤。

同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工，以及北京分公司的促销主管。北京的促销队伍开始直接向销售部汇报工作，上海的销售部经理随后也离开帕马拉特。

这只是第一批离开帕马拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。

这样做的原因可能有两方面：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员，另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。

“说部门不能产生效益就要调整、裁掉，当时显然不能服众。”这位前管理人员说。

接下来Alan就决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特产品。“他最后找了一家做速冻饺子的公司，这家公司据说在乳制品销售上没有多少经验，同北京一些有实力的老牌食品批发公司，如市糖烟酒公司、广亨、海批（海淀区食品批发总公司）、朝批（朝阳区食品批发总公司）等相比，根本不入流。”该管理人员认为，“这是帕玛拉特在北京市场销售业绩在短时间内下滑至少50％的重要的原因。”

没过多久，这一调整结果，又导致了Alan被“调整”的命运。Alan离开了中国，北京地区的经销权也重新被收回。

记者多次设法联系ALAN，均无结果。

帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，去年上半年，帕玛拉特在北京的月销售额，已经由原来的400多万跌到了几十万。

“我们中国公司员工最有切身体会的就是帕玛拉特用人失误所导致的僵硬市场政策。”帕玛拉特中国前市场部的另一位员工说，“无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误。”

这位员工在2002年底那次人事调整中，也离开了帕玛拉特。

非市场背景出身的总经理Alan

“生产管理背景出身的Alan，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。”让另一位帕玛拉特原上海分公司员工不满的是，在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，Alan甚至忽视对乳制品的口感改良。“他纯粹是一个不懂营销的人，再比如，当初产品的定位市场策略就有问题——中高档的定位导致定价偏高，帕玛拉特保鲜奶是6.9元／升，比光明高一毛钱，当时上海的消费者几乎都喝光明的，为什么要喝帕玛拉特的？仅仅质量过硬远远不够，归根到底是产品的综合品质问题，如果没有达到这样的标准，那肯定是没有竞争力的。”

可以让消费者实实在在感受到帕玛拉特产品“高品质”的一个便捷方法，就是通过媒体广告等多种方式进行市场推广。但对帕玛拉特上海分公司来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。

“当时

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