企业知识管理中的激励和共享机制探讨风力发电

企业知识管理中的激励和共享机制探讨

企业知识管理中的激励和共享机制探讨 2011： 管理大师彼得?杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（NaturalResources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。企业知识管理的概念用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得?杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段；20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司（惠普、麦肯锡等）还设立了首席知识官（CKO）的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。企业的知识管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于知识管理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳，如果不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识管理。企业实施知识管理中存在的困难（一）知识的隐性学者Nonaka和Takeuchi(1994)曾将知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识。隐性知识则深植在个人的经验、判断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。对于企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确。如果不善加管理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识。忽略对隐性知识的管理，可能造成如下两种后果：其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来。实施知识管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制。其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只掌握在几个关键员工身上，重要能力很容易流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。（二）知识共享的失缺知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。根据统计，现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50%的知识资产（例如专利）因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知识，这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿（Booz，Allen &Hamilton）咨询公司为例，在Booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化。到1996年，Booz公司的知识管理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球的基于Web的Intranet系统知识在线（KOL）。借助这个系统，公司内商业咨询部门的3500名咨询人员可以与全公司所有领域的专家进行交流，以获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识。Booz公司通过知识共享获得了空前的成功，休斯航天公司（Hughos Space & Community）也通过建立了知识存储与共享的知识管理系统，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自己做，而是快速地利用过去的设计经验，不仅使每个太空飞行器节省了760~2500万美元，而且缩短了产品上市的时间。（三）缺少专人负责企业很难找到一名合格的知识主管，因为通常熟悉企业整体情况的人，如人力资源部门或高级主管，却不懂知识管理与信息工具；而懂知识管理软硬件的信息人员，又对企业内部现状知之甚少，所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型管理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺。然而，设立一个专门的管理职位是非常有必要的，在西方这一职位被称为CKO，是企业内知识管理的最高负责人。由知识主管领导的专门知识管理小组，负责将企业的知识变成企业的效益，他必须了解企业的环境和企业本身的竞争优势，能够创造一个促进学习、积累和信息共享的环境，完成知识的搜集、整理、编辑、更新等一系列知识管理的具体活动，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，指导员工相互间的交流与探讨。因此，找到一名合格的知识主管既是困难的又是必要的。从某种程度上来说，我国企业真正实施知识管理的还在少数。中国惠普有限公司、长天公司、三星数据系统（北京）有限公司（三星SDS），是国内知识管理领域的先行者。以三星SDS为例，其知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1999~2000年间，共选定了450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序，并为此专门设立了人员和部门。到2001年为止，三星SDS知识库中积累了10万多条知识资料和20多万件知识资源。多年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：不但于2002年获得了首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖，而且截至2001年，该公司通过实施知识管理节省了1.6亿元人民币。知识管理本身就是一个新课题，可以肯定，将来会有更多的企业通过引入知识管理，提高企业的绩效。只要充分认识到每一项知识管理问题在业务上可能造成的实际后果，不断的探索与完善，并运用新的知识管理策略去解决，必将提升企业的综合管理效率和市场竞争力，为企业发展提供源源不断的动力。企业实施知识管理的对策知识管理必须生长在适合其环境里，在一个对知识管理不利的文化、领导、组织结构及技术下，企业可能不仅花巨资，甚至还会挫伤今后发展知识管理的积极性。针对以上所提出的困难，笔者认为以下几种解决方法是必须采用的。（一）形成一个知识导向的企业文化知识共享的实现需要企业文化的引导。文化如同空气，无形无色却无处不在，它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素。凡是世界上著名的成功企业，他们的共同特征就是拥有优秀的企业文化。笔者认为，企业必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的企业文化。在世界级新经济企业里，成功塑造企业文化的例子不胜枚举。在创建乐意分享的企业文化方面，摩托罗拉公司则更为突出。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，知识投资同样可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养知识分享的文化，每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。而取得巨大成功的海尔公司，其企业文化的核心就是创新，该公司在从家庭式小企业发展成世界级公司的发展过程中，无处不充满创新，产品开发平均每个工作日开发一个新产品，每天申报二项专利，管理模式上更是不断创新，兼并、收购、上市、向海外扩张等，不断有新思路、新举措，使得海尔公司长盛不衰。总之，知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识，知识分享不是一个可以自行发展的过程，企业必须以新经济时代要求来塑造新的企业文化才能保持充满活力，健康向上。（二）激励机制笔者认为，企业要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制。一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的，如果企业只让员工贡献，没有人愿意这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。如何激励对知识管理贡献大的人或部门，不同的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套办法。笔者认为：设计激励制度时，可以把外在、内在甚至是负面的激励因素结合起来。即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务。在这方面，德国西门子公司尤为突出，该公司通过一个质量保证和奖励计划（The ICN Share Net Quality Assurance and System）来激励员工共享有价值的知识。员工可以通过知识共享活动获得“知识股票ShareNet”，当“股票”积累到一定程度就可以获得公司的特别奖励（设备、资助等）。同时，公司也注重加强员工责任心以及不予提拔那些不共享知识的人，获得了很好的成果。（三）实用的信息技术支持建立健全的知识共享信息网络是实现知识管理的物质平台。知识管理IT系统是最常用的知识共享工具，它的分类知识功能使用户能直接获得所需要的知识而从中受益；它的搜索功能使用户快速正确地获取所需的信息与知识；它的协作功能可以快速地为群体合作的任务进行编组、资源分配、分派任务和把握进度，并提供信息和知识共享的平台。总之，外在的技术手段是实现知识共享的物质保证，适合的知识共享技术平台是现代化企业在竞争中取胜的必要条件。但是，技术的先进必须立足于企业的需求，不能一味追求技术和设备的先进性，因为知识管理的成败更多的是依赖人文管理。信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献。因此，对于一个企业来说，找到最适合本企业的技术平台是非常重要的。参考文献：1.钱军，周海炜.知识管理案例.东南大学出版社,20032.董小英.知识管理提升企业创新能力的研究.2005知识管理&创新高峰论坛，2005(end)

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