精益六西格玛的空间邓州

精益六西格玛的空间

精益六西格玛的空间 2011年12月04日 来源： 一年以前，生产线每到“换型”的时候，机器一停就是两三个小时，可是现在49分钟就能完成，一想到自己带领项目组成员取得的这一胜利成果，奚雯就兴奋不已。 订单的少批量、多批次是制造企业的一项新挑战。两年前，奚雯所在的公司——上海贝尔阿尔卡特生产的印刷电路板也就数得见的那么几个，如今每天至少要应付30多个品种的产品，生产线每天要换型两三次才能完成生产任务。客户变得越来越挑剔，交货期、产品质量一样都不能差。“现在的客户愈来愈聪明了，消息灵通的很，他们手上的选择一大把，我们必须学得更聪明、更有效率才能活下去。”奚雯的上司朱箭不止一次的这么对员工们说。去年6月份，公司决定引进一种叫“精益六西格玛”的管理方法改善工厂的生产效率，几个咨询顾问开始在工厂里“蹲点”。奚雯在上海阿尔卡特质量部门工作有四五个年头了，公司每年都会有大大小小的改善活动，就拿质量改善来说，像TPM(全员质量管理)、TQM(全面质量管理)、QC(质量控制)、PLM(产品生命周期管理)、ISO9000等等，她有点不明白，在经过这么多的改善之后，究竟还有多少空间是留给“精益六西格玛”的。随处可见的浪费 “精益六西格玛”首先向朱箭负责的印刷电路板装备部门开刀了。朱箭在这家公司工作了有18年，在原上海贝尔和原阿尔卡特没有合并之前，他是贝尔工程部门的技术总监，两家公司合并之后，他便负责起印刷电路板装配部门的运营。角色的转换给了朱箭很大的压力，这次引进“精益六西格玛”很大程度也是因为他的提议。项目确定之后，朱箭很快便发动各部门的经理们组成一个项目推进委员会，召开了有几百人参加的誓师大会，说服员工们积极参与进来。咨询顾问们到公司第一件事儿就是到车间里去“探底”。他们发现工厂里有很多的存货，但无法分清哪些是流程中不可或缺的东西，哪些又是不必要的浪费。到处可见用不着的工具和设备，似乎没有一件东西放在流程所属的特定区域内。在工厂的中间区域，咨询顾问莫百宏被工人指引到一台叫做“波峰焊”的机器面前，据说它是整个生产流程里最为昂贵且特别难搞的麻烦东西，这东西可以非常精准地运转上一阵子，然后轰然一声，没有什么明显的理由，就制造出很多缺陷产品，冷不防让生产进度落后好几天。他简直不敢相信，这就是一个活生生的制造流程的瓶颈问题：机器旁边随意地停放着产品周转车，让人分不清哪些是成品，哪些是正在生产的，哪些是将要生产的；机器上凌乱地摆放着各种工具和夹具；机器内部也充斥着油垢……机器旁边就堆了像小山一样高的进料。“借助精益，我们可以去除仓库的浪费恶习，使其更有效率。问题是如果原材料送过来，只能等着‘波峰焊’机器开工，这么一来情况怎能真有所改善呢？同样的道理，如果一个企业符合六西格的品质标准，但晚了两个星期才把零缺陷的产品送到客户的手上，你觉得客户是欣然接受还是气得跺脚？”莫百宏说，他认为生产线上的改进是一个系统工程。由冷漠到雀跃 在导入六西格玛之前，通常要用5S先热身，即整理(Sein)、整顿(Seiton)、清洁(Seiketsu)、清扫(Seiso)和素养(Shitsuke)。因为“5S”法不仅可以扫除干扰及不必要的浪费，还会让所有的人有一种同舟共济的参与感。不过事情并不顺利，公司员工尤其是那些生产线上的工人们对于公司目前正在推行的这项改革并不热衷，他们个个冷眼旁观，甚至有些抗拒。这几年，公司里各种各样的改善活动好像从未中断过，但差不多每次都是雷声大雨点小，员工早已习以为常。他们以为这次的“六西格玛”也是形式上的东西，这个怪怪的名字让人觉得陌生而恐惧，根据以往的经验，所谓的改善活动无非就是要他们做的更多、更细心、不能出错，某种意义上是对他们更加严厉的惩罚。美国著名的统计学家爱德华·戴明博士依据自己60多年的职业生涯，总结出了85/15原则：85%的问题在于工作的方法，只有15%的问题确实是由于个人的失误造成的。“大多数的质量问题在过程中，而不是在于人。”咨询顾问们一再地解释，精益六西格玛正是要解决过程的问题，而非针对员工个人，大家的态度缓和了些。在最初组织的几次关于六西格玛的基本概念的培训中，员工们发现，部门领导朱箭也跟他们一起参加培训，主动询问他们工作中遇到的困难和问题，时不时地还会用笔记下来，这让他们感觉很不一样。正如朱箭所想的，真正了解流程的专家，不论是过去还是将来的，都是这些一线员工，就是解决问题速度而言，也没有人能比得上这些真正在做事的人。接触时间多了，就会知道员工们往往有许多很棒的点子，并且个个雀跃万分、摩拳擦掌，迫不及待随时等待展开行动。“5S”的第一步是“整理”。要求员工们必须检查工作区域内的大小事情，把工具和要组装的零件都收好，以确保安全，减少流程中来回取零部件和等待时间；接下来开始准备待“整顿”的东西，每个人都必须明确个人工作区域内的工具和设备摆放位置，最后，小组必须将工作区域内的地面都清扫干净，所有的东西都贴上注明属非永久性储藏的标签。第一天，他们从工作区域整理出足以装满一大卡车的垃圾，不能用的工具和容器，淘汰不要的原料，还有废弃的旧物，然后再用去污剂把所有的东西都清洗一遍。虽然大家都筋疲力尽，但员工们似乎还不满意，他们还想替每件东西都刷上一层新漆。实施精益六西格玛有了现场管理“5S”法和可视化工厂的成果，参与到项目中来的质量部、工程部的小组成员们就可以毫不费力地在一旁看着流程运转，原材料和质量方面的问题也很快看得一清二楚，当大家再开始进行头脑风暴时，想法就一个接着一个地冒出来。换型时间长带来的浪费似乎是大家最不能容忍的，这一“宿疾”首先列为第一个要解决的问题。依据六西格玛经典流程“DMAIC”，即定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，在确定了“换型问题”之后，大家组成了有20个人的队伍，质量部的奚雯当选为小组长。奚雯将项目成员分成了两拨，一队是工人们按程序正常工作，另外一队的人则在旁边记录下工人完成的每个动作需要花的时间，经过反复20多次的数据采集，他们发现电路板生产线平均每次换型时间为118分钟，最高时高达290分钟，也就是说每条生产线每天几乎有一半的时间是处于非工作状态，这让所有的人都震惊不已。仔细分析后发现，每一次“换型”期间，由于工作人员并没有预先统筹安排好生产所需的物料等原因，机器便不得不停下来。从精益生产的角度来讲，这样的浪费现象完全可以被消除掉。项目组成员为自己设定了一个目标：55分钟完成换型，财务部门也配合他们估算了一下，这样一来至少可以为公司节省300万元人民币。后来，他们通过增设设备自动切换功能以及统筹安排物料的预存等尽量减少停机的时间。为了缩短因信息传递慢而造成的等待时间，还特地在生产一线配置了对讲机系统，给前后工序、工艺、设备工程师、生产线之间工作人员的交流提供了方便。通过努力，换型时间最终保持在了49分钟的水平。有时候，有些浪费现象深深地藏在流程里不外露，以至于根本无法察觉它就是一种浪费，久而久之，它们甚至会被习惯性地当作流程的一部分。就拿因为待料而产生的浪费来说，通常情况下，物料的准备和使用涉及到计划、中心仓库，在线仓库(根据指令随时准备上生产线的临时仓库)、生产等多个部门，根据以往的经验，几乎所有的人都认为，只要各个部门把自己的事情作好了，生产就会流畅运作。最初，项目组的成员们也发现，各个部门做的似乎都很到位，计划部门排好一天的生产计划，中心仓库根据计划及时地把物料发送到在线仓库，而在线仓库及时地根据计划备好料上到生产线，“实际上，根据精益生产的理念，物料准备和使用的整个过程应该摒弃部门职能的边界，作为一个整体加以分析，因为物料等待的现象往往正是在部门之间相互不太了解的情况下发生的。比如说，在线仓库备好料后送到生产线上等待使用，送早了和送迟了都是一种浪费”。这时候，各个部门的经理们组成的项目推进委员会起了作用，他们配合项目小组成员一起出方案，后来通过对常用的材料增加库存以及建立合理预警和补偿机制等措施，该部门物料等待时间已经降到了原来的三分之一。该是解决“大麻烦波峰焊”的时候了。一开始，大家都以为设备太陈旧了，更换设备零件即可，但根据工人们反映，这东西记不清被修整过多少次了，根本没有用。后来项目组人员经过六西格玛DMAIC的一系列测量分析发现，在所有焊接缺陷的残次品当中，开路缺陷占了70.7%的比重，而造成开路缺陷的主要原因很有可能跟焊接时间的长短，焊接温度的高低以及接触深度有关系，正如人们所期望的，通过重新科学地设置焊接时间、焊接温度、接触深度这几项重要的参数。“波峰焊”焊接缺陷从4500PPM(差错率)下降到1800PPM。根据公司财务部门的数据，精益六西格玛改善项目在财务上能体现出来的节省至少达到640多万元人民币，更为深远的意义在于，公司里人们的行为方式似乎正在发生着变化，人们慢慢地都在讲同一种语言——六西格玛的语言。目前贝尔阿尔卡特采购部门、财务部、人事部也都陆续加入到了精益六西格玛的改善活动当中了。-回到简单的管理王慧琴/文TQM、PLM、ERP、CRM、SCM、5S、6σ、……这似乎是一个管理时尚泛滥的年代，在你还没弄明白这些莫名其妙的字母组合的含义的时候，新的管理方法又来了。在全球化的产业外包的趋势下，上海贝尔阿尔卡特面临越来越多的机遇，只要企业的管理水平和生产效率足够好，来自阿尔卡特全球的制造外包订单就会应接不暇。对于中国的制造企业来说，工厂管理的改造似乎并不是那么麻烦。上海贝尔阿尔卡特的事实证明，仅仅只是最基础工作现场的清洁、大麻烦“波峰焊”修理，已经给企业带来了全新的面貌，而且专家们认为，上海贝尔阿尔卡特的改善最多也只是达到了3σ，离6σ的完美程度仍然遥不可及。东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。一年后，企业就扭亏为盈了。管理的泛滥也为管理本身带来了危机。贝尔阿尔卡特的员工们在经历了公司里无数次大大小小的“运动”之后，逐渐变得冷漠、抗拒，可见，许多管理的结果并不能让组织成员感到满意。因为，管理给他们的感觉就是权威、约束、限制、命令的代名词。一个人的能力30%是他的经验、知识，但70%却来自于他的热情，而这次精益六西格玛对上海贝尔阿尔卡特的意义在于，这场全民运动让所有人都燃烧了起来，谁都知道，在一个企业无论要进行什么样的革新，再也找不到比员工的高昂斗志更有力的工具了。在全面调动企业员工积极性的基础上，将日常的管理原则贯彻实施到底，是管理变革根本所在。(end)

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