短期治理必须从长计议郭士纳拯救IBM公司的启发水泥泵
发布时间:2022-08-05 17:08:52 来源:亚适五金网
短期治理必须从长计议:郭士纳拯救IBM公司的启发
短期治理必须从长计议:郭士纳拯救IBM公司的启发 2011年12月10日 来源: IBM戏剧性的变化 从20世纪80年代末到90年代初期,IBM陷入了有史以来最深沉的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年,IBM的市场份额从6年前的30%急剧降到19%;市值下滑到只剩180亿美元。1991年尽管公司有647亿美金的收入,但亏损了5.98亿美元;1992年,净亏损达68亿美元;从1990年到1993年累积亏损168亿美元,股票狂跌至每股40美元。
然而在郭士纳接管IBM的8年之后,IBM的年收入增至870亿美元。即使在科技股“跌跌”不休的2001年,数据库巨头Oracle股价跌了60%,服务器之王Sun跌了77%,存储设备领头羊EMC跌了81%,而IBM却独步青云,傲视群雄,股价仍然高达每股121美元。
郭士纳临危受命
所有的人,包括IBM自己的管理层都认为主机时代已经过去了。郭士纳的前任埃克斯曾想将IBM大卸13块,想用游击队的战术来一个化整为零、分散突围,结果却没有让人看到一丝希望,谁也不愿意在此时担负起拯救IBM的使命。
IBM董事会经过系统的分析和衡量,决定由郭士纳来替代IBM的现任总裁埃克斯。他的到来标志着IBM第一次选择一个外来人领导这一公司。加入IBM之前,这位被誉为“超级公司转型的艺术大师”的郭士纳曾任RJR食品烟草的主席和总裁达4年之久,在其执政期间,他就早已以善于扭亏增盈而闻名。对于IBM的前途,华尔街著名的分析家认为郭士纳最好的策略就是简单的执行分解IBM的计划,然后分块卖掉,除此之外,别无选择。1993年4月1日,凭借自己的勇气和勇于冒险的精神,郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄,担任董事长兼CEO.
短期治理:8个月扭亏为盈
上任伊始,为了迅速扭转亏损的局面,一向“雷厉风行”的郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的治理。
步骤一,舍弃不良业务。
郭士纳把自己看作一个外来者,以一种全新的、发展底线的方式来检查IBM每一个隐蔽的环节和漏洞。他以一种硬性的方式来考察业务的表现,关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司,以建造现金储备以保证IBM的正常运行。
步骤二,消减业务成本。
与此同时,郭士纳还发现公司亏损的又一诱因—成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出,他设定了公司该业务的成本,使之与其收入相配,并且消减所有的支出包括销售,日常管理,研发和其它一切不与产品相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元,很大程度上增加了公司利润。
步骤三,大幅裁员。
多年来的成功和“长期不裁员”的政策不仅使IBM养成自我满足的傲慢作风,也给IBM带来了庞大、臃肿的组织机构。这一现象在公司业绩好时,并不会给公司带来多少损害,但当公司销售减少时,人员成本居高不下,也致使公司的收入下降。于是,上任两个月后,郭士纳宣布裁员35000员工,同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。
步骤四,消减红利。
在着手内部节流的同时,他还消减股东红利。他公开向股民表明,目前大家一直信赖的IBM正在处于前所未有的困难期,他希望与股民一起努力使IBM尽快摆脱困境。他的坦诚赢得了几乎所有股民的支持,这为他在上任第一年连续两次消减红利,最后从1992年的1.21美元顺利下降到0.25美元铺平了道路。
经过以上的大刀阔斧的举措,1994年1月财务报表显示1993年第四季度实现盈利,这是IBM六个季度以来的首次盈利。同年4月,当IBM在年度股民大会上宣布第一季度纯利实现3.92亿美元的消息时,整个华尔街为之震惊,这远远超出了这些分析家的意料之外。在短短8个月之内,郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生,这在IBM的过去是前所未有的,就在国际企业的发展史上也是一个奇迹。
短期治理:不忘从长计议
为保证IBM的长远发展,在进行快刀斩乱麻的短期治理的同时,郭士纳还着手进行公司的根本转型。
摈弃肢解公司的经营战略,实施战略整合
上任之初,郭士纳做出了也许是在他执掌IBM近9年的最重要的决定:立即摈弃分割IBM的业务,协调组织,打破IBM原有的地域分割、各自为战的局面重新整合。许多IBM的内、外部人事非常看好公司拆分,但郭士纳认为IBM的优势在于它的规模和各个部门的整合。郭士纳说:“鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布,摧毁它的这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中的一条小鱼一样的微不足道,无疑是一种罪过".事实上,大象之
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